Comment adapter le New York Times aux nouveaux enjeux du numérique ? C’est le sujet d’un rapport publié ce mois-ci, auquel Méta-Media s’est intéressé. Produit par des journalistes du Times, ce document d’orientation stratégique pour les trois prochaines années représente une belle source de réflexion pour les médias, mais pas seulement… Toutes les organisations qui cherchent à charpenter leur stratégie content marketing y trouveront de fortes similitudes avec leurs propres enjeux. Voici 7 chantiers inspirés de cette feuille de route.

1) Cultiver le content mix

Le Live Briefing, exemple de nouveau format du New York TimesNewsletters spécialisées, FAQ, digests, briefings, tableaux de synthèse… L’équipe prospective du New York Times encourage la rédaction à tester de nouvelles formes de traitement pour s’adapter à l’évolution des modes de consommation. Il ne s’agit pas seulement de varier les formats, mais aussi les styles d’écriture, notamment en introduisant des traitements conversationnels (par opposition à des récits plus  institutionnels).

Ce point fait écho au content mix, autrement dit à la variété des formes de contenu qui prennent place dans une stratégie de content marketing. Une plus grande variété multiplie les chances d’accrocher l’attention de l’audience. Si un « content mix » peut comprendre des figures de narration classiques, il doit aussi porter des formats moins courants, qui signent la marque et créent des rendez-vous avec l’audience.

 

2) Tendre vers une production « visuelle by design »

Le rapport appelle à donner une place beaucoup plus importante à la mise en scène visuelle des informations, à questionner de manière plus systématique l’intérêt d’une narration visuelle pour un sujet donné. Ce qui suppose une collaboration repensée avec les photographes, vidéastes et infographistes, afin de les associer de bout en bout à la production.

Le New York Times cherche de nouvelles formes de narration visuelles

Ce n’est pas une découverte, la performance d’une production de contenu (audience, engagement, conversion…) dépend fortement de son caractère (audio)visuel. Mais dans la plupart des cas, ces éléments visuels sont ajoutés au contenu principal, comme on ajoute quelques mignardises autour d’un dessert. La vraie question est : comment faire rayonner une culture de la narration visuelle au sein des équipes pour penser « visuel » en amont de la production. Plusieurs réponses à combiner : désigner des personnes en charge de promouvoir cette culture, former les équipes existantes et recruter de nouvelles compétences.

3) Développer les contenus de service

À côté de la couverture des grands sujets (politique, société, économie…), le rapport plaide pour la multiplication d’articles présentant une valeur d’usage pratique pour l’audience. Des contenus que les auteurs placent sous la bannière du « journalisme de service ». À leurs yeux, cet axe de développement est critique pour toucher de nouveaux lecteurs.

Le New York Times cherche à développer des contenus plus "pratiques"

Dans une planification content marketing, cet esprit « service » doit influencer la production. Jusqu’à quel point ? Tout dépend de l’audience cible et des expertises que la marque cherche à valoriser. Mais, dans tous les cas, ces contenus à forte valeur d’usage pratique doivent trouver leur place. Une partie de vos contenus doit rendre un service bien tangible à votre audience, lui apporter un conseil qu’elle peut transformer en action aussitôt l’article lu. Bonus : ces contenus, qui pour la plupart répondent à des questions concrètes, présentent un fort potentiel pour le SEO.

4) Passer de l’interaction à l’association

Proposer de voter, liker, commenter, c’est très bien, mais cela correspond à une forme très primitive d’engagement. Les auteurs du document dressent un constat assez rude sur le sujet et estiment que le New York Times doit opérer un changement radical, en associant réellement ses lecteurs à la production.

Entre l’UGC (User Generated Content) et le commentaire, de nombreuses formes d’engagement des audiences existent  : feuilletonner la production des contenus pour laisser les lecteurs nourrir ou influencer la suite de la publication, ou encore proposer des rendez-vous réguliers en live (ce qui devient de plus en plus simple). Une manière aussi de ne pas attendre une étude ponctuelle pour évaluer son audience, mais d’entretenir un feedback continu.

5) Ne pas se tromper d’objectifs

Le rapport affirme haut et fort sa position sur les objectifs : le New York Times ne court pas après la maximisation des pages vues, mais après la croissance de sa base d’abonnés. Une « bonne histoire » n’est donc pas celle qui agite les compteurs de partage, mais celle qui séduit de nouveaux abonnés ou accroît la satisfaction des abonnés existants. Ces objectifs, estiment les auteurs, doivent être clairement définis et partagés par tous.

Ce point questionne les objectifs des stratégies content marketing, souvent trop centrés sur le trafic (pages vues) ou des engagements social media (likes, partages) et insuffisamment sur les métriques de consommation réelle (exemple : savoir que les vidéos sont vues en moyenne à 30 % de leur durée totale) et de conversion (à travers les newsletters, formulaires et autres call-to-action). Bref, les « vanity metrics » sont encore très présents et les objectifs de conquête insuffisamment documentés, suivis et partagés.

6) Mettre ses ressources sur les bonnes tâches

Les auteurs observent que le New York Times déploie une énergie considérable pour accomplir en aval des tâches d’édition à faible valeur ajoutée (exemple : redimensionnement et déplacement de paragraphes) et trop peu en amont pour qualifier la forme que devrait prendre le contenu. Sans sacrifier le temps de relecture nécessaire pour maintenir une copie de qualité, le rapport suggère de redistribuer les efforts.

Cette proposition renvoie à la réalité de nombreuses productions de content marketing. Nous avons tous vécu ces itérations sans fin sur une citation (pour ne pas déplaire à untel) ou une icône (à laquelle on veut faire porter trop de messages), alors que la conversation sur la forme principale du contenu (sans parler de son angle…) aura été expédiée en 2 minutes. Aucune production ne peut prendre un rythme de croisière sans un emploi plus rationnel du temps.

7) Penser autrement la collaboration autour des contenus

Le rapport déplore un fonctionnement en silo des équipes du New York Times avec, d’un côté, une newsroom centrée sur la production quotidienne et, de l’autre, une équipe de production en quête de nouveaux formats et expériences à développer à moyen terme. Deux groupes qui, pour l’heure, partagent peu et se comprennent encore moins.

Cette dichotomie entre ceux qui produisent et ceux qui pensent le futur est encore bien réelle, que l’on soit chez un client ou en agence. Une certitude : les choses vont aujourd’hui bien trop vite pour maintenir ce clivage. Il s’agit maintenant de concevoir, tester, évaluer et ajuster dans un même mouvement de rhétorique et dans une ligne temps qui, parfois, ne dépasse pas la journée. Chaque compétence doit s’imprégner des contraintes et modes de raisonnement de chaque autre pour entretenir un dialogue continu de bout en bout de la création. Un programme ambitieux mais… enthousiasmant, non ?

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